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初级IT管理者如何打通任督二脉?拉开管理者差距的到底是什么?

对于初级管理者来说,「能否顺利转型」是第一大挑战,因为它会决定你后续的发展路径.最终的结果无外乎这两类:第1种放弃转型,发现自己不适合做管理,最终回到技术岗位,走专家或者架构路线.第2种接受转型,认可管理者的价值,并且愿意投入热情和精力走好管理这条路.针对第2种情况,每个人的成长速度似乎又完全不一样.我身边有挺多一线管理者,摸爬滚打了好几年,一直没法晋升到中高层管理.而有些发展快的,2-3年时间便能跨越一个层级.


到底是什么原因决定了这个差距?如果想在管理上做到快速成长,有没有可参考的建议呢?


从技术经理到二线公司的总监,我经历了团队规模从几人到几十人的变化,用心体会过团队建设的方方面面.针对上面这个问题,我谈谈我个人的 2 点看法.


做成什么样,才算做好了?


作为管理者,这是你必须要想清楚的第一个问题,也是最重要的一个问题.


为什么这么说呢?这个逻辑其实和技术晋升是一个道理,重点看两件事:


1、你能否在当前职级做出被认可的成绩.


2、你的能力是否接近下个职级的要求.


看似简单的问题,其实背后会体现了你对管理者的角色认知和思考深度.


做管理的,都知道要带着团队把事做好,但是具体做什么事?做到什么程度?其实挺考验管理者水平的,它需要仔细考虑和规划.


管理者要坚决杜绝的是:团队工作纯靠外部驱动,比如老板安排什么就做什么?产品规划什么就做什么?线上出事故了再考虑做什么?


管理之难,难在管理目标,建议你按照下面的思路展开.


当前职级的要求是什么?


好的规划一定是先从职责本身出发.我个人比较认可阿里关于「初级管理者」的3板斧定义:


1、带队伍:要什么样的人、招人和开人;


2、建团队:在用人的过程中培养人;


3、拿结果:把事情做成的能力.


对于初级管理者来说,这3个维度都必须要做好,不能头重脚轻,只关注事而忽略人,只重视结果而不关注过程.


下个职级的要求是什么?


阿里关于「中级管理者」的3板斧定义:


1、懂战略:理解为什么要做;


2、搭班子:体系搭建,梯队建设;


3、做导演:关注客户、产品、人效.


对于初级管理者,如果要顺利晋升到下个职级,这个层次也需要尽力做到70分.


有意识去深入理解战略和业务,最重要的是:学会总结和体系化自己管人管事的方法,并培养出团队核心骨干以及继任你岗位的backup.


你会如何做规划并落地?


清楚了职责要求,再来看如何做规划,我觉得至少可以从以下几个方向入手:


1、基本要求:核心业务项目的支撑,人员招募,人员培养;


2、持续建设:研发效率和研发质量的提升,梯队搭建;


3、更高视角:公司战略(包括技术战略),上级视角,行业视角.


从上面这些方向,便可以规划出一系列的目标,目标的优先级可以根据当前的资源、现状、以及带来的收益综合评估,具体的方法论可以参考SMART准则.


落地过程中,最关键的一点是:做到上下对齐,节奏可控,尽可能将团队目标和组员的个人目标结合起来,让大家有owner意识,能自驱地做好.


做成什么样才算做好了?


抓住两点:可量化,有差异化的成绩.


从业务视角来看,如果业务发展很快,整个过程技术做好了支撑并且没拖后腿,可以说做好了.


从技术视角来看,如果研发效率或者研发质量相比之前有较好的提升,或者对比平行团队做得更好,也可以说做好了.


从团队视角来看,如果团队稳定,培养有效果,梯队有层次,也可以说做好了.


当然,如果你老板就说你做得好,或者你把其他竞争者都熬走了,也可以说做「好」了.


除了做出业绩,还有一点很关键:管理者一定要做好visibility管理,千万不能是干活时拼命努力,汇报时草草了事.做不好这点,整个团队的成绩都会被大打折扣.


拉开管理者差距的到底是什么?


第1部分,重点是从结果来看管理工作,最终做成什么样仍然取决于管理者自身的能力.


但是谈到管理者的能力要求,基本很难找到一个统一的标准.下面这个图是HR培训时最常用的,用来刻画一个中高级技术管理者的胜任力模型.


初级IT管理者如何打通任督二脉?拉开管理者差距的到底是什么?


可图中的5项能力仍然是抽象的,又能进一步细化出几十项能力要求.比如说领导力又包括:组织能力、协调能力、决策能力、感召能力等.


如果真要从这么多项能力中,选择一项最关键的能力来衡量管理者的差距,你会选择哪一项呢?


我的前领导特别喜欢用一个词用来表达他对管理者的潜力判断:思考力(或者称学习能力).他给的解释如下:


管理者要成为一台深度学习的机器,如果他能把一件事的本质很快琢磨透了,管理技巧对于他来说就很容易了,而且这种人会将碎片化的内容形成体系,不断在工作中运用和修正.


以前我没法理解这种说法,后来也慢慢开始接受这个解释了.


尤其培养过一些初级管理者后,发现有些学习力强的人,你点一下他基本就能抓住重点,而学习力差的人需要很长一段时间才能消化你表达的意思,甚至能在同一件事上多次犯错.


如果管理者有优秀的思考习惯和学习力,便可做到自我进化.他会主动观察团队的状态和反馈,从领导以及周围人身上吸取营养,遇到一个问题能做到自省,管理方法也会因环境变化做到动态调整...


对于初级管理者,其实不用担心经验问题,要担心的是1年经验用3年,这样成长瓶颈迟早会来,而如果养成了优秀的思考习惯,便能做到自我修炼和进化,再往上走一个台阶其实不会很难.


最后的话


没有人天生就是管理者.管理因为和人打交道,所以它是灵活多变的.但是你必须要清楚它变的只是管理技巧,不变的是管理的职责和能力要求.有的人比较幸运,在管理生涯初期遇到了伯乐,能给你管理上的指导和建议.而绝大部分人没那么幸运,需要一路摸爬滚打,你们的老师就是自己踩下的一个个坑.


对于初级管理者,我的建议是:


一定要认清楚管理的本质,围绕这个本质做到勤思考、多学习.


可以不用刻意地学习过多的理论,但是要学会将解决问题的方法进行积累和抽象,Learning by doing,逐渐沉淀成自己的管理体系.


当你对管理工作越来越有信心时,当你的管理方法可以迁移到一个新团队时,我觉得你可以称得上是一个出色的初级管理者了.


清晰的职业目标是每个职场人都必须具备的,制定技术战略规划更是技术管理者的重要职责之一.如何在有限的职场生涯中,合理规划技术体系?怎么解决技术管理中的主要痛点?


来源:CSDN

注:文章内的所有配图皆为网络转载图片,侵权即删!

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